资金价值的三要素_资金价值创造框架

1.战略地图：描述企业如何创造价值

2.商业模式是企业如何创造价值和实现价值的系统

3.什么是价值链

4.如何利用哈佛财务分析框架从财务的角度对企业发展前景进行评价

5.商业模式的设计框架可以分为哪几个方面,是从这几个方面分析一家你熟悉的企业？

6.创造长期价值：读书笔记《价值》

上市给股东带来的价值主要来源于两方面，一方面是通过融通资金，加快企业发展，增加企业盈利，通过分红，股东可以分享更多的股息红利；另一方面，通过上市，持有公司的股权可以在二级市场上进行流通，获得流动性溢价，通过转让股权获利，也称为资本利得。此外，股东还可以通过质押股权等方式融通资金。当然，股价走势的影响因素较多，核心还在于公司的盈利能力。

战略地图：描述企业如何创造价值

整合财务管理，提升企业价值

第一，管理目标的整合。既要提股东财富、又要提债权人本利、国家利益、社会责任、客户利润、员工报酬等,尤其是人情化的时代,我们需提倡人文价值的实现。总而言之,企业价值的目标是为了一个与企业利益相关的团体,是一个共合的目标,而不仅仅是为了股东财富最大化。

第二,管理主体的整合。谁来管理财务,这是一个管理主体问题。例如,我国对投资政策、产业政策、货币政策、上市、利润分配等都有政策规定,这就是外部理财。同时还有出资人,经营者和财务经理理财(这也是我们北京商学院提出的法人治理结构下财务分层管理框架),此外还有员工民主理财,这也是管理主体不可缺少的。所以说,如何实现企业价值最大化这个目标,仅靠单方面的力量是不行的,应该靠多元主体的整合。

第三,管理对象的整合。资本经营、货币经营、证券投资这都可是财务管理的对象。ERP的成功运用, 可能就是管理对象整合的实现。

第四,管理手段的整合。例如,①授权书管理。②预算管理。③财务结算中心。④财务总监制。

第五,管理体制的整合。例如:从组织结构上来进行判断;对投资决策权、金融权、融资权、财务结算中心等以实质重于形式来判断;还有从财务制度、财务报告的评定来判断。

主要体现在三大方面:

1、创造企业价值的活动，包括税收筹划、集中化管理（尤其是资金）、盈余管理、融资管理、投资并购、成本控制等;

2、支持企业价值的活动，包括全面预算管理、财务流程再造、运营资本管理、利润管理、绩效管理、薪酬管理、风险管理等;

3、保持企业价值的活动，包括财务管理系统建设、会计管理、会计信息管理、会计制度与组织管理等。

商业模式是企业如何创造价值和实现价值的系统

战略描述：发挥无形资产的杠杆作用（1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。（2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。（3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。（4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。投资报酬率（ROI）、股东价值、赢利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标，它们显示了企业的战略成功与否。客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如果客户看重创新和高性能，那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值。行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。例如，一个企业可以增加它的内部RD投资并再造它的产品开发流程，以便能为客户开发高性能的创新产品。另一个试图传送相同价值主张的企业，则可能选择了通过合资生产方式开发新产品。四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此，也是一个重点突出、内部一致战略的关键。战略是连续统一体中的一环战略不是一个独立的管理系统。将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作,是一个逻辑上的连续统一体，战略就是其中的一环。图2给出了一个我们在实践中可以有效建立的框架。许多企业已经有了使命和愿景陈述书。虽然使命和愿景的确切定义会有所变化，但是下面的部分提供了有益的指南：战略：迈克尔?波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。他说：“差异化源于行动方案及其实现方式的选择。”当我们讨论企业选择价值主张并向客户传递时，我们将提供这些战略的详细案例。有了这些使企业建立高层次方向的使命、愿景和战略的简单背景知识，就可以开发战略地图的作用，为高层次陈述书提供必要的细节，从而使其对所有员工更有意义和更具行动指导性。战略地图的起点在财务层面依次是客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。财务层面：长短期对立力量的战略平衡财务业绩指标表明了企业战略，包括战略的实施和执行是否对赢余改进有所贡献。财务目标典型地与赢利性相关，如经营收入和投资报酬率。财务战略简单而又明确，企业可以通过下列方式赚到更多的钱：①增加销售；②减少开支。任何项目，包括亲近客户、六西格玛质量、知识管理、分裂技术和适时制（just-in-time），只有它们能带来销售增加和开支减少时，才能为企业创造更多的价值。因此，企业的财务业绩通过两种基本方式得到改善：收入增长和生产率（见图3）。通过加深与现有客户的关系，企业能够创造赢利性收入增长。这能使它们销售更多的现有产品或服务，或者额外的产品和服务。例如，银行试图使它们的经常账户客户也使用本行发行的，并从本行借款购房或买车。通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长。例如亚马逊公司除了销售书籍外还销售CD和电子设备；企业也可以向新的细分客户销售产品来扩大收入；企业可以向新的市场销售来扩大收入，例如从国内销售扩展到国际销售。生产率改进是财务战略的另一个维度，它也可以通过两种方式发生。首先，企业通过降低直接和间接成本来削减成本。这样的成本降低方式使企业生产同样数量的产品却消耗更少的人力、物力、能源和供给。其次，通过更有效地利用他们的财务和实物资产，企业可以减少支持既定业务量水平所必需的营运和固定资本。例如，通过适时制方法，企业可以用更少的存货来支持既定的业务量水平。通过减少外的设备停工时间，企业可以在不增加厂房和设备收入的情况下生产更多的产品。当企业在增长和生产率这对矛盾的力量之间进行权衡时，就引发了财务层面战略的连接问题。改善收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长的时间。出于向股东显示财务成果的日常压力，企业的倾向自然是支持短期行动而非长期行动。战略地图第一层的开发，迫使企业处理这种压力，企业的财务目标也也必须包括股东价值的持续增长。因此，战略的财务要素必须有长期（增长）和短期（生产率）两个维度。客户层面：战略的基础是差异化的价值主张◇客户满意度◇客户保持率◇客户获得率◇客户获利率◇市场份额◇客户份额这些指标代表了精心制定并良好实施的战略成功结果（图4）。这些常用的客户成果指标能够在因果关系中看到。例如，客户满意度通常产生客户保持率，然后通过大家的传播，企业新增了客户获得率。通过保持客户，企业增加了业务份额——客户份额，当然它也需要忠诚的客户。获得新客户加之现有客户的业务增长，企业的目标客户市场份额将突飞猛进。最后，客户保持率将带来客户获利率的增加，因为保持一个老客户的成本将远低于获得一个新客户的成本。实际上所有的企业都试图改善这些常用的客户指标，但是只凭使客户满意并保留客户几乎不可能成为战略。战略应确定特殊的细分客户，即为企业带来增长和赢利的目标客户。例如：西南航空公司以低价来满足并保留价格敏感性客户。一旦企业明白了谁是它的目标客户，它将确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。通过描述企业为目标客户群体提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象，价值主张定义了企业的战略。价值主张应该向客户传达这样的信息：企业期望做的事情比竞争对手更好或与众不同。第一种类型的价值主张强调总成本最低。总成本最

什么是价值链

企业通过产品和服务的创新、成本控制和品牌建设等方式，为客户创造独特的价值，并通过设定合理的定价方式和建立有效的销售和分销网络来实现盈利和增长。商业模式涵盖了企业的核心竞争力、盈利模式、商业流程、客户关系、营销方式等方面。商业模式是企业的经营模式和商业策略的总和，是企业运营的框架和蓝图。

如何利用哈佛财务分析框架从财务的角度对企业发展前景进行评价

问题一：什么是价值链？ 价值链的概念是由美国哈佛商学院的迈克尔?波特Michael E. Porter于1985年在其所著的 《竞争优势》一书中首先提出的。他认为：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货等过程及对产品 起作用的各种相互分离的活动的 *** 。”〔1〕任何企业的价值链都 是由一系列相互联系的创造价值的活动构成，这些活动分布于从供应商的原材料获取到最终 产品消费时的服务之间的每一个环节，这些环节相互关联并相互影响。在此基础上，波 特提出了价值链分析方法，即对企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及活动相互之间 的关系来确定企业竞争优势。同时，波特指出企业价值链并不是孤立存在的，而存在于由供 应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链共同构成的价值链系统中。企业的价值链也是动态变化的，它反映了企业的历史穿战略、以及实施战略的方式。

自波特提出价值链概念以后，国内外学者沙恩克（John Shank)和哥芬达拉加(V.Govindaraj an)、海尼斯(Peter. Hines)、雷波特(Jefferey F. Rayport)和斯威尔克拉(John J. Sviok la)、迟晓英和宣国良等，对此理论进行了进一步 的研究，重点放在技术发展对价值链的影响，尤其是信息技术、因特网以及电子商务的影响 ，从而提出了虚拟价值链、价值网的概念。但是，无论价值链的 形式如何发展变化，其本质不变，即价值链是由一系列能够满足顾客需求的价值创造活动组 成的，这些价值创造活动通过信息流、物流或资金流联系在一起。此外，价值链的分析方法 很快在企业界得到了广泛的应用，并形成了专门的价值链管理思想，国内外也出现了不少的 相关文献。

随着产业内分工不断地向纵深发展，传统的产业内部不同类型的价值创造活动逐步由一个企 业为主导分离为多个企业的活动，这些企业相互构成上下游关系，共同创造价值。围绕服务 于某种特定需求或进行特定产品生产（及提供服务）所涉及到的一系列互为基础、相互依存 的上下游链条关系就构成了产业链

问题二：什么是企业的价值链 从企业的角度看，价值链由两种价值活动构成，即基本价值活动和价值活动。基本价值活动是指一般意义上的生产经营活动，包括物料储运、市场营销和售后服务等，这些活动与产品的实体流转直接相关。价值活动是指基础管理工作、人力管理、科技管理和购管理等。从行业的角度看，价值链包括与供应商、销售渠道价值链之间的纵向联系，纵向联系涉及到各个独立的企业。

价值链分析是企业现代管理的工具，它站在企业和行业角度，分析何处可以增加顾客价值或降低成本，同时更好保持企业与供应商及行业中其他企业的关系。由于价值链分析的视角不同，其分析内容可以分为以下三种：企业自身价值链分析、行业价值链分析、竞争对手价值链分析。企业自身价值链分析的目的是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，区分增值与非增值作业，探索提高增值作业的效率，以达到降低成本的目的。行业价值链分析是指企业应突破自身的价值链分析，把企业置身于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围以取得成本优势。竞争对手价值链分析是指通过对竞争对手情况的深入调查，分析研究竞争对手产品的成本水平，确定成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相适应，以争取成本优势。

问题三：什么是企业价值链? 一、价值链是指企业进行的一系列符合特定模式的活动。或者说，价值链是企业生产的产品或服务增值的环节或链条，价值链中的每项活偿都增加了产品或服务的价值。

根据价值链理论，企业的经营活动可以根据其对企业经营价值的影响分成若干个小的活动。他们被称为“价值活动”。企业所创造的价值是由其产品或服务的购买者所愿意支付价钱的多少来衡量的。企业之所以盈利，是因为企业所创造的价值超过了企业从事该价值活动所支付的成本。企业要取得竞争优势，超过竞争对手，就必须做到，要么以更低的成本从是价值创造活动，要么从事的经营活动会导致差异性的结果，或者创造更多的价值，从价值的提高中取得更多的盈利。

价值链又可以从两个角度来考察，一个微观角度，称为企业价值链；一个是宏观角度，称为系统价值链。

企业价值链是以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系。企业的价值活动可以分为两类活动，即基本活动和活动，共计九项一般的活动类型。基本活动是那些涉及到产品实物形态的生产、营销和向买方的支付，以及产品支持和售后服务等。活动指的是那些对企业基本活动有作用的投入和基础设施。

企业价值链

任何价值链中的价值活动之间都具有相互依存的关系。每个价值活动都会对其他的相联系的价值活动产生影响。这种影响也可能是成本上的影响，也可能是在价值效果上的影响。很多情况下这种关系往往是此消彼长的关系，对于企业管理者来说这是一个优化选择的问题。例如，一项设计成本和原材料成本都很高的产品往往会导致售后服务成本的降低。企业对此应该根据市场情况以及自己的经营战略进行优化选择，才能形成自己的竞争优势。

同时，在任何价值链中价值活动之间还具有相互协调的关系。例如，企业能够向客户按时准确交货一定要依赖内部各部门的协调、企业外部的物流管理、服务体系的良好工作。良好的协调体系可以使企业向客户按时准确交货而不需要占压资金，保持很高的存货比例。

系统价值链

企业价值链又包括在系统价值链中。

供应商价值链 企业价值链 渠道价值链 购买者价值链

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上游价值活动 企业价值活动 下游价值活动

价值链体系包括供应商的价值链，因为供应商向企业价值链提供投入要素，企业的产品通常经过一系列系统价值链渠道一直送到最终的购买者。最后，产品又变成购买者价值链中的一个投入要素，购买者利用该投入来从事购买者的价值活动。

企业通过优化组合和有效协调企业价值链与企业价值链之间的关系，就可以达到一定的竞争优势。例如，一家糖果场可以要求其供应商以液体而不是固体的形式供应巧克力，这样可以缩短糖果的加工过程和节省成本。

系统价值链上的协调关系如果能处理的好，其意义远远大于企业的物流管理或订单的处理，因为系统价值链中的每个企业都能够通过彼此的良好合作取得实际的益处。

问题四：什么是企业的价值链分析法 价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的。

问题五：什么是价值链？如何优化价值链 理论上“价值链”这一概念,是哈佛大学商学院教授迈克尔?波特于1985年提出的.

波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和其产品的过程中进行种种活动的 *** 体.所有这些活动可以用一个价值链来表明.”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和活动两类,基本活动包括内部后

勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而活动则包括购、技术开发、人力管理和企业基础设施等.这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链.

价值链在经济活动中是无处不在的,上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结.价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响.

波特的“价值链”理论揭示,企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力.用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争.”

问题六：价值链分析方法的什么是价值链中节点 要协调价值链中各节点企业的关系，就必须对价值链中企业之间的有关信息进行共享和沟通，从而使价值链中的企业全面快速了解和掌握价值链中其他联盟企业所发生的有关作业，并对这些作业从“价值”的角度重新进行串联，有效地安排作业。而协调的过程能否持续下去，取决于企业对关键的控制是否一直处于优势地位。这种优势地位将最终导致资金的流向。如果信息不对称，价值链中节点企业可以通过控制信息流的关键点而配置、安排作业，产生额外的代理成本。然而，当价值链中的节点企业之间实现相关信息的交流时，核心企业会通过协调的方法，促使价值链中各企业不断提高有关作业的效率，实现价值链的最大增值，也强化价值链中所有节点企业的竞争力(这需要核心企业对于合作企业有所承诺，如共享的信息只用于提高供应链的作业效率，而不是淘汰效率不高的伙伴企业及其作业等等)。现实的问题在于信息协同行为可能会泄漏企业的商业机密，另外，如果信息协同所要求的某些额外投资属于专属资产，还会增加价值链中联盟企业的运营成本，这些都使得价值链中的企业有可能对于协同沟通有关信息缺乏足够的兴趣。因此实现公司间敏感信息互换的基础条件，就是在价值链中相邻节点企业之间建立相互信任。而核心企业的信誉会直接影响价值链中各联盟企业相互间的信任程度。价值链中各企业之间所共享的信息与联盟企业之间的合作形式及其发展阶段有关。Tomkins (2001)在一定的框架下对价值链中公司之间的信息以及会计的作用进行了定位。他把与“建立诚信”有关的信息称作第一类信息，把与“掌握事项”有关的信息称作第二类信息。他认为，诚信建立在公司价值链中节点企业相互信任的基础上，核心企业可以借助于第一类信息，获取第二类信息，并在节点企业之间进行信息共享，进而掌握、协调并控制价值链中企业所发生的有关作业，管理节点企业之间的关系，从而实现公司整个价值链的增值。Tomkins (2001)还认为与“掌握事项”有关的第二类信息能使企业“对协作的前景进行和决策”，特别能“对战略、投资和正在进行的运营做出经济评价”。因此，获取第二类信息，可以将价值链上的节点企业视为一个整体，掌握价值链中发生的相关作业，协调、管理和控制发生这些作业的节点企业之间的关系，进而形成节点企业之间的协作联盟，实现成本控制，增强价值链上所有企业的竞争力。然而“掌握事项”必须以“诚信”为前提。 价值链中各联盟企业之间发生的作业种类繁多，控制作业的人差异明显（如投机型或理智型），使得节点企业之间可能发生的作业具有不同的特点。如价值链中的联盟企业为获得竞争优势而购买的专属资产或通用资产不同、各企业的不确定性水平和经营环境不同，以及作业发生频率不同等特点都会直接影响节点企业资金往来的管理方法。Williamson(1985)用交易成本经济学理论理解价值链中公司之间资金往来的管理。他认为，之所以需要管理价值链中节点企业之间的资金往来，是出于防止某联盟公司的潜在投机行为，保护价值链中其他参与合作的节点企业利益的目的。另有研究表明，企业信誉的好坏，会直接影响价值链中各联盟企业相互间的信任程度，因而在治理节点企业之间关系时，可以将企业信誉作为一种重要的非正式控制机制，去影响企业之间需要正式控制的水平(Dekker, 2000；Tomkins,2001；Van der Meer Kooistra and Vosselman，2000)。一般来说，价值链中有资金往来关系的企业数量越多，需要控制的问题也越多，合作者需要受到的保护也越多。而用诚信做保证的“第一类信息”，可以增加伙伴企业的信心，相信合作者互相......>>

商业模式的设计框架可以分为哪几个方面,是从这几个方面分析一家你熟悉的企业？

从财务的角度看，盈利质量、资产质量和现金流量是系统、有效地分析财务报表的三大逻辑切入点。任何财务报表，只有在这个逻辑框架中进行分析，才不会发生重大的遗漏和偏颇。

1、应从盈利质量、资产质量和现金流量的逻辑框架分析。

2、盈利质量可以从收入质量、利润质量和毛利率这三个角度进行分析。通过分析收入质量，可评估依靠具有核心竞争力的主营业务创造现金流量的能力，进而对能否持续经营做出基本判断；利润是为其股东创造价值的最主要来源，是衡量经营绩效的最重要指标之一；毛利率的高低不仅直接影响了销售收入的利润含量，而且决定了在研究开发和广告促销方面的投入空间。

3、 资产质量可以从资产结构和现金含量这两个角度进行分析。资产结构是指各类资产占资产总额的比例。分析资产结构，有助于评估的退出壁垒、经营风险和技术风险；资产的现金含量越高，的财务弹性就越大。对于拥有充裕现金储备的而言，一旦市场出现千载难逢的机会或其他有利可图的机遇，它们就可迅速加以利用，而对于出现的市场逆境，它们也可以坦然应对。

4、现金流量可以从经营性现金流量（Operational Cash Flow）和自由现金流量(Free Cash Flow)这两个角度进行分析。经营活动产生的现金流量相当于的“造血功能”，通过其具有核心竞争力的主营业务就能够独立自主地创造生存和发展的现金流量；自由现金流量是指在维持现有经营规模的前提下，能够自由处置（包括还本付息和支付股利）的经营性现金净流量。

盈利质量、资产质量和现金流量是相互关联的。盈利质量的高低受资产质量和现金流量的直接影响。如果资产质量低下，计价基础没有夯实，报告再多的利润都是毫无意义的。如果每年都报告利润，但经营性现金流量却入不敷出，那么，这种没有真金白银流入的利润，实质上只能是一种“纸面富贵”。这种性质的利润，要么质量低下，要么含有虚成分。同样地，资产质量也受到现金流量的影响。

创造长期价值：读书笔记《价值》

商业模式是包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明企业为顾客创造价值并获取利润的内在逻辑。

归纳和总结出商业模式的五大要素。它们是

一、利润源即企业顾客

二、利润点即企业提供的产品或服务

三、利润渠即产品或服务的供应和传播渠道

四、利润杠杆即生产产品或服务的内部运作

五、利润屏障即保护产品或服务的战略控制活动

等五大要素。商业模式就是以上述五大要素的某一至两个要素为核

心，五大要素相互协同的价值创造系统。

本书导读

本书介绍了张磊的个人历程、他所坚持的投资理念和方法以及他对价值投资者自我修养的思考，还介绍了他对具有伟大格局观的创业者、创业组织以及对人才、教育、科学观的理解。书中包含大 量珍贵资料，不仅有首次提出的7大高瓴公式，详细拆解的10多个投资案例，还有11张精致手绘彩插和19张珍贵照片。

书中，张磊第一次系统地阐述了他对投资和商业的全方位思考，第一次全面剖析了高瓴的投资体系和创新框架，也第一次倾情分享了他对工作和生活的个人体悟。

作者介绍

张磊，高瓴创始人兼首席执行官。“我们是创业者，恰巧是投资人”，张磊以乐观主义创业者的心态创立高瓴，坚持价值投资理念，以长期主义和研究驱动发现价值，创造价值，坚定地“重仓中国”，支持实体经济，助力产业创新。张磊同时担任中国人民大学校董会副董事长，耶鲁大学校董会董事兼亚洲发展委员会，西湖大学创始捐赠人、创校校董兼发展委员会，未来论坛创始理事、未来科学大奖发起人和捐赠人之一。

精彩摘录

一、 寻找价值的历程

1 、价值的底色

构建属于自己的知识体系和思维框架，是塑造投资能力的起点。

在快速变化的市场中寻得洞见，不仅需要掌握金融理论和商业规律，还要全面回顾历史的曲折演进，通晓时事的来龙去脉，更要洞悉人们的内心诉求。

价值投资不是数学或推理，不能纸上谈兵，必须像社会学的田野调查一样，理解真实的生产生活场景，才能真正掌握什么样的产品是消费者所需要的、什么样的服务真正有意义。

人生中很重要的一件事是，找一帮你喜欢的、真正靠谱的人，一起做有意思的事。

2 、价值投资启蒙

对于“风险”这个在金融学中被谈到令人麻木的概念，大多数人的评估标准是看投资收益的波动方差，而我从入行第一天起就被要求看出数字背后的本质并忽略那些从“后视镜”中观测到的标准方差：到底是什么样的自上而下/自下而上的基本面在驱动收益的产生及波动？又有哪些因素会使预期的资本收益发生偏差？而这些基本面因素在本质上有哪些相关性及联动性？

尽管投资人没有要求归还投资款，我们仍然坚持“这些钱一定要还”。我们希望用这样的方式来感谢他们的信任和支持。一个人的职业生涯很长，不能做任何对帮助过你的人有损害的事情，否则那可能会困扰你的一生。

投资的目标是盈利还是实现某种社会理想，其间的平衡必须把握。

方法和策略能够战胜市场，但对长期主义的信仰却能够赢得未来。

3 、价值投资初试炼

对于一名投资人而言，理解潜藏在巨大势能中的关键行业和企业，是非常重要的能力。一旦善于理解变化，投资人将极大拓展其可理解的范畴。

投资人一旦懒惰，一旦失去追求真理的精神和理解事物的能力，就可能失去了某种正向生长的本能。

有些事情不能做，从一开始就不做。有些钱不能要，如果出资人不理解我们的坚持，我们从一开始就无法与之磨合。

只要是为社会疯狂创造价值的企业，它的收入、利润早晚会兑现，社会最终会给予它长远的奖励。

真正穿越周期的投资机构，往往做到了既看到眼下，时刻做好打算，又目光长远，不为一时一地而自乱阵脚。

解决方案的提出，不是看价值投资机构有什么，而是看产业变革规律以及公司创业过程中需要什么。

我们未必能帮助创业者走得最快，但我们希望能够与创业者一起走得更远。

二、价值投资的哲学与修养

1 、价值投资方法与哲学

最好的分析方法未必是使用估值理论、资产定价模型、投资组合策略，而是坚持第一性原理，即追本溯源，这个“源”包括基本的公理、处世的哲学、人类的本性、万物的规律。

独立研究的最大价值是让投资人敢于面对质疑，坚信自己的判断，敢于投重注、下重仓。

商业竞争本质上要看格局，要看价值，要升维思考，从更大的框架、更广阔的视角去看给消费者创造怎样的价值。

对于投资人来说，看人就是在做最大的风控，这比财务上的风控更加重要，只要把人选对了，风险自然就小了。

如果说价值投资的出发点是发现价值的话，其落脚点应该是创造价值。

所谓长期结构性价值投资，是相对于周期性思维和机会主义而言的，核心是反套利、反投机、反零和游戏、反博弈思维。

在多数人都醉心于“即时满足”的世界里时，懂得“延迟满足”道理的人，已经先胜一筹了。

2 、价值投资者的自我修养

价值投资不必依靠天才，只需依靠正确的思维模式，并控制自己的情绪。

好奇心不受好胜心或者战胜他人的成就感所驱动，不是为了当第一把别人比下去，也不是为了战胜市场。

信念有时比处境更加重要，你的格局观决定了你的生存环境，也决定了你的投资机会。

方法论本质上并无高低之分，只是天性的自知、自省与自洽。

选择投资方式就是选择自己的生活方式，出发点是你自己的内心，选择的是能够让你有幸福感的东西。

我宁愿丢掉客户，也不愿丢掉客户的钱。

高瓴公式：时间回报公式、选择与努力公式、选择的定义公式、组织人才观公式、组织文化与价值观公式、哑铃理论公式、价值投资创新公式。

三、价值投资的创新框架

1 、与伟大格局观者同行

想干大事、具有伟大格局观的创业者、企业家是最佳合作伙伴，“格局观”就是我们与企业的接头暗号。

把价值观放在利润的前面，坚信价值观是这个企业真正核心的东西，那么利润将只是做正确的事情后自然而然产生的结果。

真正的企业家精神能够在时代的进化中看到未被满足的消费需求，这是把握住了大趋势中的定式。

企业家精神加上21世纪新型组织的打造方式，就是超越雇佣关系的新型合伙关系。

没有一定要做的生意，但有一定要帮的朋友。

任何时候，都不要让处境、金钱、教育背景以及其他东西成为你的负担，让你与现实和他人产生隔阂。

创业活动本身最大的风险其实就是保持不变、不敢去冒险，如果创业者不去冒险的话，投资人就在冒最大的风险。

2 、持续创造价值的卓越组织

每一位企业家都应该是价值投资的天然实践者。

企业文化必须在创业一开始时就建立起来，不能出问题，也无法推倒重来。

一个卓越的创业组织最好的状态就是年轻的状态，依靠内生的组织力，没有包袱、满是憧憬，不思索、以终为始。

吸引和尊重人才不是一句口号，而是创业公司保持活力的重要选择。

在创业公司中，更好的方式是把培养和“绽放”人才作为中心工作，开发每个人和团队的能力。

不是老板给你一张网，让你捕几条鱼，而是你主动去寻找一片海、一个更好的方式，甚至一个更好的养鱼方式，等等。

让最聪明的人待在一起，谁知道会碰撞出什么改变世界的好主意！

3 、产业变革中的价值投资

在新消费的概念中，产品及其品牌包含了在服务过程中与消费者沟通的全方位要求，换句话说，零售即服务，内容即商品，所见即所得，物质组成的产品力和文化组成的品牌力共同成为理解消费新趋势的复合视角。

新零售的实现方式，就是用更加细分的场景满足不断变化的需求，好的消费场景是打造品牌力的关键。

数字科技化赋能是在飞行中换发动机，不会改变传统企业的行业属性，不是“停业整顿”，也不是为了创新而创新，必须直接为业务带来增量。

世界上本没有科技企业和传统企业的分野，优秀的企业总会及时、有效地使用一切先进生产要素来提高运营效率，从而实现可持续增长。

4 、价值投资的实践探索

价值投资者只有在长远问题上想清楚，在行业塑造、价值创造的维度上想清楚，才能经得起时间的考验。

一个商业物种的产生起源于它所处的时代和环境，其积累的生产能力、供应链效率和品牌价值，是对那个年代最完美的诠释，堪称经典，而经典的价值不可能瞬间土崩瓦解，也不会凭空消失。

科技不是科技企业的专利，传统制造业加上科技，将从产业端改造整个商业系统，适应不断进化的商业环境。

并购投资的出发点并不是追求投资规模或者单纯的投资收益，更关键的，是在原有商业模式创新进入阶段性瓶颈的情况下，判断科技赋能能否成为驱动产业升级的新价值所在，能否通过科技创新对现有商业模式进行精细化打磨，通过引入新的改善被并购公司的长远状况。

真正的“重仓中国”，就是要帮助中国制造业更好更快地实现转型升级，真正地在产业中提升数字化、科技化、信息化水平，帮助中国制造业占据价值链的最高端。

5 、永远追求丰富而有益的人生

对于有潜质、价值观一致的员工，我们奉行长期主义，不着急，慢慢来，给予其充足的成长时间。

教育是一个很讲究情感关怀和激励的领域，越是处于一个“机器横行”的人工智能时代，我们就越是呼唤人性中独特的同理心和情感互动等真正有温度的东西。

未来的构建需要无尽的想象力和踏实的执行力，这两种力量汇聚在一起就是创新，而创新的核心正是人才。

四、做时间的朋友

如果通过投资实现的资本配置不能促进人、社会和自然的和谐发展，而是将社会推入一种荒蛮、冷漠、充满浪费的旋涡，人们无法获得伴随经济发展而应得的权利，企业失去了赖以生存的社会环境，那这样的资本有何意义呢？

真正的良善资本，应当考虑短期和长期、局部和整体、个别和一般、随机和规律的关系，用更加理性的视角思考整体价值，专注于普惠意义的创新。

一条可行的新法则，应该致力于整体的繁荣发展，不应该以牺牲一些人而有利于他人作为结果，不能是零和游戏。最好的资本配置，应该是坚持长期主义，为有利于社会普遍利益的创新承担风险，以实现社会福祉的整体进步。

回归人文关怀，是我们在价值投资实践中所必须遵循的最高准则。

任何处境下都不能高己卑人。有的时候，遭受过苦难，才能理解别人的难处。

追求真理，追求价值创造。天地不言，四时行焉；时光不语，真心明鉴。古人说：“人生天地间，忽如远行客。”我们希望在长期主义的实践历程中，寻万物流转，觅进退有章，做时间的朋友，回归内心的从容。

读后随笔

什么是价值？当商品或服务能满足不同客户的效用需求，这便是商品或服务的价值。价值是商品的社会属性，它体现了商品生产者互相交换劳动的社会关系。本书中，作者阐述了他独有的价值投资理念和哲学思维。

不过，“价值投资”已是这些年相当火的词语之一。价值投资不同于长期投资，也不同于低估值的股票。长期持有只是结果，不是目的，不能说长期持有就是价值投资，非长期持有就不是价值投资。购买低估值的股票也不是回报的来源，企业能持续创造价值才是，比寻找低估值股票更重要的是理解这只股票为什么被低估。

创业企业和上市企业是否有投资价值，都应该应该首先评估它们的价值创造能力。不同的是，创业企业是不断去探索和验证，而上市企业必须已经有了完整的模式并持续挖掘。我们需要相信企业十年后还会存在并有持续的价值创造能力。

世界上只有一条护城河，就是企业家们不断创新，不断地疯狂地创造长期价值。

2021年1月18日 上海? （读书笔记#151）